從最初東莞107國(guó)道旁的一家小快餐店，到如今擁有323家連鎖店的中式快餐品牌，真功夫用了十五年的時(shí)間。

　　1994年4月14日，剛剛二十出頭的蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海各自湊了4萬元錢，于東莞107國(guó)道旁開了一家名為“168蒸品快餐店”的小店。當(dāng)時(shí)，三人分工明確：蔡達(dá)標(biāo)主外，負(fù)責(zé)公司總體策劃推介；潘宇海主內(nèi)，全權(quán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)和品質(zhì)管理；潘敏峰則負(fù)責(zé)收銀工作。主營(yíng)蒸飯、蒸湯和甜品的“168”很受國(guó)道上司機(jī)們的青睞，很快就聲名大噪。同年11月份，“168”第二家分店開業(yè)。

　　1997年，真功夫聯(lián)合華南理工大學(xué)教授研發(fā)“電腦程控蒸汽柜”，巧妙運(yùn)用蒸汽實(shí)現(xiàn)了烹飪過程的同壓、同溫，同時(shí)攻克了標(biāo)準(zhǔn)化難關(guān)，實(shí)現(xiàn)了“千份快餐同一口味”。旋即全面進(jìn)軍城區(qū)市場(chǎng)，“168”改名為“雙種子”蒸品餐廳。名字創(chuàng)意源于“種子生命力非常頑強(qiáng)”，寓意“種子萌芽，攜手弘揚(yáng)中華飲食文化”。同年11月16日，第一家“雙種子”蒸品餐廳落戶東莞虎門鎮(zhèn)文化宮，第一家完全“標(biāo)準(zhǔn)化”的中式快餐品牌由此誕生。之后，“雙種子”開始建立自己的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——雙種子管理學(xué)院，開創(chuàng)了中式快餐自設(shè)訓(xùn)練學(xué)校的先例。

　　1999年，“雙種子”走出東莞，進(jìn)入廣州、深圳。隨著公司越做越大，品牌的打造和管理成為蔡達(dá)標(biāo)的新課題。后來蔡達(dá)標(biāo)請(qǐng)來知名營(yíng)銷專家葉茂中，且根據(jù)葉茂中的建議，再一次改名，由“雙種子”更名為“真功夫”，把“蒸的營(yíng)養(yǎng)專家”作為“真功夫”的品牌核心價(jià)值。經(jīng)過葉茂中營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的包裝策劃，一個(gè)名為“真功夫”的快餐品牌于2004年正式誕生，致力打造一個(gè)全球性華人餐飲連鎖品牌。

　　到了2006年，蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海的關(guān)系發(fā)生了變化，從最初的生意伙伴發(fā)展成郎舅關(guān)系，最后又重歸生意伙伴。這一年，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰正式辦理離婚。按創(chuàng)業(yè)時(shí)的出資比例，蔡達(dá)標(biāo)和潘宇海各自持有真功夫50%的股權(quán)，潘敏峰則享有蔡達(dá)標(biāo)所持股權(quán)的一半，即25%。但雙方簽署的離婚協(xié)議書上，潘敏峰用自己所持真功夫25%的股權(quán)交換了兩個(gè)孩子的撫養(yǎng)權(quán)。或許從那時(shí)起，就為今日的爭(zhēng)奪埋下了隱患。

　　2007年底，獨(dú)立的真功夫餐飲管理有限公司正式成立，并引入了來自香港今日資本和中山市聯(lián)動(dòng)創(chuàng)業(yè)投資兩家風(fēng)投合計(jì)3億元人民幣的資金，兩家機(jī)構(gòu)各占有真功夫3%的股份。至此，蔡、潘二人各自所持的股份由50%降到了47%，依然保持均衡對(duì)立。這便是日后雙方爭(zhēng)執(zhí)不下的另一導(dǎo)火索。

　　2008年12月22日，真功夫宣布其米飯年度銷量已突破5000萬份，創(chuàng)下行業(yè)歷史新高?？偛貌踢_(dá)標(biāo)當(dāng)天確認(rèn)，真功夫分店數(shù)必須達(dá)到800~1000家才會(huì)選擇上市融資。那么，真功夫的掌控者蔡達(dá)標(biāo)有沒有冷靜地考慮過，如何讓一個(gè)握有公司47%股權(quán)的股東退出公司？今日的大動(dòng)干戈便是最好的答案。

　　合效營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)總經(jīng)理韓亮告訴《中國(guó)財(cái)富》記者，真功夫的發(fā)展速度太快了，它現(xiàn)在要做的應(yīng)該是適當(dāng)?shù)乜厮?。一個(gè)企業(yè)在高速發(fā)展之后，必然產(chǎn)生內(nèi)部隱患。高速發(fā)展期，因?yàn)榘l(fā)展速度給公司帶來的收益超過了它的負(fù)面作用可能對(duì)公司造成的傷害，企業(yè)是看不到內(nèi)部隱患的。而事實(shí)上，越是公司高速發(fā)展期越是需要主動(dòng)減速，以便對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式等進(jìn)行梳理，排除內(nèi)部隱患，穩(wěn)定運(yùn)行一段時(shí)間，再進(jìn)入高速發(fā)展期。

　　哈大師反成導(dǎo)火線

　　到2009年公開翻臉，蔡、潘二人的“暗戰(zhàn)”已經(jīng)持續(xù)了兩年之久。早從2007年年底開始，公司里的人只要看見兩人見面，不出5分鐘就會(huì)面紅耳赤。2008年初，潘宇海向董事會(huì)提出一直亟待展開的多品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建哈大師牛肉面。董事會(huì)最終答應(yīng)了潘宇海的提議，決定注資5000萬元，支持潘宇海創(chuàng)建真功夫全資子公司。蔡達(dá)標(biāo)當(dāng)時(shí)覺得，潘宇海的提議不失為一個(gè)不錯(cuò)的解決方案，潘宇海如果有屬于自己的公司，兩人在真功夫戰(zhàn)略方面的爭(zhēng)吵就會(huì)少很多，從而避免影響公司的執(zhí)行力。

　　可惜這樣的情況僅僅持續(xù)了一年。蔡達(dá)標(biāo)原本答應(yīng)對(duì)哈大師牛肉面注資5000萬元，迫于現(xiàn)金壓力，先期到賬1600萬元。哈大師牛肉面在經(jīng)營(yíng)一年之后，情況并不理想，資金所剩無幾。于是潘宇海在2009年初找到蔡達(dá)標(biāo)，希望公司能將剩下的3400萬元馬上注入。按照預(yù)先的規(guī)劃，真功夫2009年的戰(zhàn)略重點(diǎn)是繼續(xù)擴(kuò)張門店。因?yàn)椴踢_(dá)標(biāo)從來不做加盟店，所以公司的現(xiàn)金流變得非常緊張。加上金融危機(jī)的影響，蔡達(dá)標(biāo)只能告知潘宇海，哈大師牛肉面的發(fā)展計(jì)劃要緩一緩。陷入經(jīng)營(yíng)尷尬狀態(tài)的潘宇海，此時(shí)做了一件讓蔡達(dá)標(biāo)極為惱火的“報(bào)復(fù)舉動(dòng)”。

　　2009年年初，蔡達(dá)標(biāo)向銀行申請(qǐng)到一筆1億元的無抵押貸款，潘宇海得知消息后向銀行聲稱：“兩大股東有矛盾，貸款有風(fēng)險(xiǎn)。”雖然后經(jīng)今日資本和中山聯(lián)動(dòng)的聯(lián)合擔(dān)保，蔡達(dá)標(biāo)最終還是申請(qǐng)到了貸款，但是蔡達(dá)標(biāo)完全沒有想到潘宇海會(huì)以犧牲公司利益的形式來報(bào)復(fù)他。此后二人便徹底翻臉。潘宇海對(duì)蔡剩下的只有恨，而蔡達(dá)標(biāo)似乎早就料到了潘會(huì)在真功夫上市前夕大鬧一場(chǎng)，選擇了用沉默來代替回答。

　　但暴風(fēng)雨到底還是來了。

　　不過，9月中旬，真功夫總部以財(cái)務(wù)副總裁洪人剛的名義給《中國(guó)財(cái)富》記者發(fā)來郵件稱，迅速的膨脹使真功夫再度走到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，但此次轉(zhuǎn)型已不再是產(chǎn)品、品牌包裝的初級(jí)階段，而是內(nèi)部管控體系的升級(jí)。目前，真功夫已轉(zhuǎn)向職業(yè)董事會(huì)治理的模式。真功夫必須完成從家族式企業(yè)蛻變?yōu)楝F(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)的轉(zhuǎn)型，打造一個(gè)現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)。這并不僅僅是為不遠(yuǎn)的上市之路做鋪墊，而是為其國(guó)際化、“百年老店”征途埋下伏筆。

　　走到歷史節(jié)點(diǎn)

　　然而，要完成從家族式企業(yè)向現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)轉(zhuǎn)型絕非易事。

　　幾年前風(fēng)靡全國(guó)的“傻子瓜子”因?yàn)樾值苤g的商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)而最終走上了末路?！叭昕诜骸币?yàn)楦缸又g的分歧而早年夭折。愛多vcd 的突然猝死，根本原因就是企業(yè)的兩個(gè)大股東股份均等，一個(gè)控制了企業(yè)，而另外一個(gè)基本無法參與經(jīng)營(yíng)，終于有一天，被排擠的一方憤怒了，悍然發(fā)動(dòng)“內(nèi)戰(zhàn)”，企業(yè)的命運(yùn)于是猶如拋物線一般迅速落下。這些曾經(jīng)絢爛一時(shí)的企業(yè)，無一不是家族式企業(yè)。

　　而今，真功夫又走到了它們當(dāng)年所處的節(jié)點(diǎn)上。真功夫能順利突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)涅槃嗎？

　　職業(yè)管理培訓(xùn)師羅亮認(rèn)為，所謂家族企業(yè)只是一個(gè)階段性的提法，發(fā)展到一定程度，就會(huì)變成社會(huì)型公眾型企業(yè)。家族企業(yè)現(xiàn)在存活下來就不容易，一旦存活下來且發(fā)展壯大了，一定要考慮合理的股權(quán)安排，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入對(duì)企業(yè)發(fā)展有互補(bǔ)性有共同價(jià)值觀的資本。真功夫鬧成今天這種局面，跟蔡達(dá)標(biāo)當(dāng)初引進(jìn)外來資本時(shí)，沒有勇敢重新分配股權(quán)有直接關(guān)系。

　　“決定家族企業(yè)發(fā)展命運(yùn)的一個(gè)重要因素就是企業(yè)的掌舵人。如果掌舵人的方向不準(zhǔn)確，定位不明確，很容易使企業(yè)走進(jìn)拐點(diǎn)?！绷衷乐毖?。家族企業(yè)在“去家族化”向社會(huì)型企業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)，一定要明確用人機(jī)制，理順用人觀念，要任人唯賢而不能任人唯親，一定要建成企業(yè)家族而不是家族企業(yè)，所謂企業(yè)家族就是說企業(yè)的各個(gè)子公司、各個(gè)分支機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門形成了一個(gè)巨大的企業(yè)體系，而不是由家庭成員組成的企業(yè)。

　　瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院近年的一份報(bào)告稱，世界范圍內(nèi)，80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)或帶有家族企業(yè)的影子，世界500強(qiáng)企業(yè)中，有37%由家族所有或經(jīng)營(yíng)。

　　“不是說家族企業(yè)就一定會(huì)有問題。關(guān)鍵是要看它有沒有完成過渡，有沒有完成從小企業(yè)向大企業(yè)、由人情公司向制度公司的過渡，有沒有完成從感性化管理向科學(xué)化、制度化管理過渡。”韓亮說。

　　真功夫原本是蔡達(dá)標(biāo)受了《麥當(dāng)勞的神話》的感染而生發(fā)出的餐飲連鎖夢(mèng)想。他曾一度向肯德基、麥當(dāng)勞發(fā)出宣戰(zhàn)：“用米飯對(duì)抗?jié)h堡?！比欢?，當(dāng)夢(mèng)想還沒有真正實(shí)現(xiàn)時(shí)，“二奶門”、“公司高層內(nèi)訌”兩把飛刀便向他飛來。他能扛過此劫，帶領(lǐng)真功夫走上麥當(dāng)勞、肯德基的道路嗎？

　　盡管外界對(duì)此次事件是公司高層之間爭(zhēng)權(quán)奪利還是公司管理升級(jí)轉(zhuǎn)型眾說紛紜，真功夫方面仍然堅(jiān)稱，目前企業(yè)正經(jīng)歷“去家族化”、企業(yè)現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)改革的“陣痛”。洪人剛告訴《中國(guó)財(cái)富》記者：“真功夫不會(huì)為上市而上市，任何上市和融資手段只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具和手段而已，真功夫會(huì)選擇合適的時(shí)機(jī)上市。今年的開店計(jì)劃是在全國(guó)新增100~150家餐廳。公司既定的開店計(jì)劃和未來的上市目標(biāo)沒有改變?！?/p>