這是某大型制造商一個(gè)新進(jìn)男員工的實(shí)際經(jīng)歷。他研究所畢業(yè)，是公司看好、未來大有展望的新人之一。有一天，這位主管對(duì)著還是新人的他大聲怒吼：“你在搞什么鬼?。』熨~東西！”那一刻，辦公室的空氣忽然凝結(jié)，引起所有人側(cè)目。這是這位主管一貫的帶人方式，對(duì)部門其他同仁來說，不過是司空見慣。

不過還是有人出現(xiàn)了異常反應(yīng)。那位遭到主管怒吼的碩士學(xué)歷的新進(jìn)員工，在遭受怒罵的瞬間，出現(xiàn)了令人驚訝的反應(yīng)——他當(dāng)場(chǎng)昏倒，失去了意識(shí)。大家都不知道到底發(fā)生了什么事，亂成一團(tuán)。如果是被揍昏倒，還情有可原，大家都猜想不到，他竟然是因?yàn)?，遭到大聲怒吼而失去意識(shí)。

此外，某商社曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的新進(jìn)員工。一個(gè)在會(huì)議上說起話來結(jié)結(jié)巴巴的新進(jìn)員工，一被主管斥責(zé)：“別拿這種亂七八糟的資料來！”就當(dāng)場(chǎng)站起來，然后默默地轉(zhuǎn)頭，回家去了。和前一個(gè)例子一樣，這也是某知名上市企業(yè)的實(shí)際案例。

這兩個(gè)案例都不是都市傳說。說得更直白一點(diǎn)，這種像虛構(gòu)故事般的夸張情節(jié)，已經(jīng)在現(xiàn)實(shí)生活中隨處可見。

不能罵的部屬特征是？

不能罵的部屬有幾種行為特征——

• 一被主管罵，馬上腦袋空白、臉色發(fā)白、眼眶含淚；

• 工作一忙碌，壓力變大，臉上就失去笑容，旁人也被影響；

• 工作發(fā)生不愉快，隔天就以“感冒”或“頭痛”的理由請(qǐng)假；

• 聽到和自己不同的意見，就覺得自己被人否定，而惱羞成怒；

• 面對(duì)主管或同事的指責(zé)，會(huì)露出攻擊性的眼神、瞪著對(duì)方；

• 發(fā)言時(shí)經(jīng)常以“不是這樣的……”或“不，我可以的”來防衛(wèi)自己；

• 被問到個(gè)人意見時(shí)會(huì)沉默五秒以上；

• 出席壓力大的會(huì)議時(shí)，總是低著頭；

• 時(shí)常故意“唉……”地大聲嘆氣，影響周遭同事的情緒；

• 一遇事心情就不好，讓身邊的人只能提心吊膽地察言觀色。

我把這種人稱為不能罵的部屬，都無法承受挫折，這里要探討的就是管理他們的方法。如何？想必各位的公司里也有一、兩位這樣的人吧？！

要求這樣的人做到100分，只會(huì)加深他們的自卑感

事實(shí)上，像這樣帶到不能罵的部屬的人，絕非少數(shù)。目前至少有1～2成的主管，都要面對(duì)不能罵的部屬的管理問題。你或許會(huì)反駁：“咦？怎么可能！我環(huán)顧周遭，并不覺得有那么多不能罵的部屬??？”那是因?yàn)槟悴涣私鈱?shí)際情況。

請(qǐng)你再看一次上面列舉不能罵的部屬的特征，然后拿這些特征去問其他部門的主管：“請(qǐng)問你部門里有這樣的人嗎？”想必會(huì)有一兩個(gè)人符合特征。俗話說，鄰居的草坪比較青翠，你從表面也看不出其他主管的苦惱。感到痛苦的不是只有你一個(gè)，大多數(shù)的主管都因?yàn)槭窒掠袀€(gè)不能罵的部屬而頭痛不已。

要求這樣的人做到100分，只會(huì)加深他們的自卑感而已。以委任部屬“制作書面資料”為例來說明。若用100分來評(píng)定完成度，大多數(shù)的部屬都只能得到60～70分。主管當(dāng)然覺得這分?jǐn)?shù)是不及格的。于是，主管很容易只針對(duì)不足的30分嚴(yán)厲追究：“為什么這部分沒做好？”或是“為什么資料準(zhǔn)備得不齊全？”卻對(duì)100分里已經(jīng)完成的70分視而不見。

以前的我，也是如此。這是因?yàn)橹鞴芏家詾檫@么做，才叫做指導(dǎo)部屬。然而，這樣的做法卻讓部屬深受自卑感的折磨，久而久之，部屬不是逃走就是反抗。也就是說，部屬在自卑感的折磨下，可能會(huì)辭去工作選擇逃走，要不然就是抗拒一切，變成另一個(gè)不能罵的部屬。

真正使他進(jìn)步的“要求”，要這樣

我并不是要主管別對(duì)部屬有任何期待。如果部屬明明領(lǐng)了600萬日?qǐng)A年薪，主管希望部屬做到600萬日?qǐng)A的工作價(jià)值，這也是人之常情。只是為了養(yǎng)成人才，不要提早讓具潛能的人才陣亡，主管可能要把時(shí)間拉長(zhǎng)一點(diǎn)，等待部屬成熟。

如果領(lǐng)600萬日?qǐng)A的部屬目前只能做到400萬日?qǐng)A的成果，不妨將工作目標(biāo)暫時(shí)先訂在410萬日?qǐng)A或420萬日?qǐng)A。原則就是，經(jīng)過努力可以達(dá)成的工作成果。照理說，主管有權(quán)要求部屬做出600萬日?qǐng)A的工作成果，但現(xiàn)實(shí)情況是不可能的，因?yàn)橐粋€(gè)人不可能一夜之間就精進(jìn)200萬日?qǐng)A的工作能力。

要求一個(gè)能力不足的人做出600萬日?qǐng)A的工作成果，他不是因?qū)以獯煺鄱o去工作，就是會(huì)生病或心生抗拒，到最后連原有的400萬日?qǐng)A都做不到。要求員工按照薪資額度提交應(yīng)有的工作成果，于現(xiàn)實(shí)面并無任何好處。

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要求，要基于現(xiàn)實(shí)

有些主管會(huì)說：“不可以稱贊部屬。干嘛要稱贊一個(gè)只得70分的部屬，他應(yīng)該要得100分才對(duì)吧?！敝灰繉俚貌坏?00分，就不該認(rèn)同他。我以前也這么認(rèn)為。但問題是，如果以100分為目標(biāo)來指導(dǎo)部屬的話，只要部屬達(dá)不到這個(gè)數(shù)字，目標(biāo)永遠(yuǎn)只是個(gè)目標(biāo)。既然這樣，倒不如讓一個(gè)原本只能達(dá)到70分的部屬進(jìn)步到72分，才是真正的進(jìn)步。

要求不能罵的部屬達(dá)到100分，最后只得到65分，和要求75分，最后得到72分，兩者相比，哪一種比較好？當(dāng)然，如果這些部屬一直達(dá)不到應(yīng)有的工作成果，最終還是得采取相應(yīng)措施以維護(hù)公司紀(jì)律。

在采取相應(yīng)措施之前，公司通常會(huì)給予一段觀察期，可能是半年，也可能是一年。有財(cái)力的大企業(yè)甚至長(zhǎng)達(dá)2～5年。在這段期間內(nèi)，主管會(huì)持續(xù)指導(dǎo)部屬工作要領(lǐng)，并給予開發(fā)能力的機(jī)會(huì)，或者嘗試人事異動(dòng)轉(zhuǎn)調(diào)部門，等到能做的都做了，部屬還是沒有長(zhǎng)進(jìn)的時(shí)候，就只好請(qǐng)他自動(dòng)辭職或是給予降級(jí)處分了。

我之所以再三強(qiáng)調(diào)，絕對(duì)不可以要求不能罵的部屬做到100分，并不是為了治療他們，也不是可憐他們，而是因?yàn)檫@才是唯一可行的管理辦法。大家仔細(xì)體會(huì)，應(yīng)該就能了解我的意思。

你會(huì)不打麻醉就動(dòng)手術(shù)嗎？

話說回來，也不能就這樣放任部屬的負(fù)30分部分不管。身為主管，必須指正部屬的缺失，但是在讓部屬接受批評(píng)之前，必須先打一劑麻醉藥。

這里所謂的麻醉藥是指什么呢？那就是稱贊部屬已經(jīng)做得很好的70分部分。例如：“你能做到這樣已經(jīng)很好了”或是“這是很有趣的觀點(diǎn)”等，讓部屬覺得“我獲得主管的認(rèn)可了”或“主管注意到我了”，給部屬安心感。

如此一來，主管針對(duì)負(fù)面部分的指責(zé)，像是“還有，如果這部分能這樣做的話，一定會(huì)更好?！睂⒏菀诪椴繉偎邮?。適切地關(guān)注部屬的優(yōu)點(diǎn)，就能產(chǎn)生這樣的效果。

不能要求100分，目標(biāo)要如何達(dá)成？

公司要維持正常營(yíng)運(yùn)，必然要講求業(yè)績(jī)數(shù)字。因此，為了達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，各部門都必須制訂工作指針或目標(biāo)。

大多數(shù)的部門主管都是直接把業(yè)績(jī)目標(biāo)丟給部屬，并要求每一位部屬達(dá)成同樣程度的目標(biāo)。但在現(xiàn)實(shí)中，根本不可能要求無法承受挫折的部屬做到100分，他只會(huì)愈來愈挫敗而已。既然如此，主管要如何達(dá)成上級(jí)交付的任務(wù)呢？

主管應(yīng)該根據(jù)部門全體部屬的能力高低，來分配不同程度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，最后還是能達(dá)成部門的整體目標(biāo)。我認(rèn)為，這種注重個(gè)人差異的目標(biāo)設(shè)定方法，比要求不能罵的部屬達(dá)成100分還更實(shí)際。

舉例來說，為達(dá)成部門整體的工作指針，假設(shè)在平均分配下，每位部屬必須達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)是一，那么，你可以要求一般的部屬做到1、能力比較好的部屬做到1.2，那些不能罵的部屬只要做到0.8就算過關(guān)。這樣下來，你的整體目標(biāo)還是可以達(dá)成。